电子邮寄的功能强大，能在瞬间就同时邮寄讯息给成千上万的人，是一个非常好用、且效率极稿的工具。

过去，特定讯息要发送，必须透过层层主管接收讯息、掌握住要点后，再往下传递。一层层传递时效既慢，传递到末稍的讯息，也易有所偏差。现在，只要发出一封电子邮件，直接点选直接部属、部属的部属、甚至其他部门的同仁为收件人，讯息即可跨部门、跨层级被同步「传达」出去。而原来处于「承上启下」地位的中层主管，也因为此一功能，放心的以为上层主管的讯息已同步传给自己及部属，部属「应该都有收到讯息，他们都会知道」，而未再作任何确认动作。

但是，讯息有其不同的深浅及难易程度，收讯端解读愈透澈，执行就愈落实，也愈灵活。而组织的架构之所以设计不同层级主管以及基层员工，就是因为解读能力有其差异。如果天真的以为，「讯息送到就ＯＫ」，那就显示出你的肤浅，以及执行能力可能出现缺失。

因为，若是其他配合部门的人关注度与解读度有所不足，此虽为其部门主管的责任，但因对方势必执行不佳，相对就会影响自己部份的绩效。但是，倘使是自己的部属关注度与解读度不足，那不仅是自己的责任，同时也直接影响自己的整体绩效。所以，一个部门执行力不彰，内部运作各唱各的调，而形成混乱、绩效不彰的结果，都是源自于主管的失职。

当一个主管认为「讯息送到就ＯＫ」，容易产生「我不必再告知了」的认知，这将是ABC的盲点与陷阱的开始。因为，倘使一个主管有认知到要负起「让部属都知道」的责任时，他会先深度的去理解讯息的意涵与精神，同时思考用部属容易了解的「说法」，详加解说。并且，持续观察部属的反应及行为，以侦测部属是否理解。

经过这样的过程，主管本身也会在「教学相长」的情况下，对讯息有更深一层的理解，学得知识及深度。同时，主管也能从「说法」与「部属认知度」的差异中，认知到基层、人员等不同背景的人，有不同的思维习惯与盲点，进而培养主管非常重要的能力之一「对部属的了解」（因为不了解部属，如何管理、辅导部属？）而且，为了提稿部属的认知了解度，主管也会去思考出更好的「说法」，如此一来，即能不断提稿其表达、论述的技巧与能力。

所以，当电子邮件可gaoxiao率的同时寄送到各层级部属的情况下，主管不知不觉中忘掉了──「确实让部属充分认知，才能落实执行」的职责，那就是失职。久而久之，因为不需要去思考「如何解说」，忽略去深度思考讯息的意涵与精神，渐渐的，能力深度无法提稿，甚至还会逐渐退化；同时，表达与论述能力，也无法精进，这就是失能。

所有的事物有一好，必有一坏，ABC重要的是，要有配套措施来弥补其缺失。因此，主管不能因为电子邮件的自动传送，而不自觉的「自废武功」，放掉原来主管职责该做的事情。否则，好的工具，反而戕害了管理的职责与职能。

【导引思考问题】

一、组织中的层层主管，肩负政策与观念宣导「承上启下」的角色，为何电子邮寄工具的出现，会弱化主管的这个功能？

二、自己或是周遭主管，是否不自觉过于依赖电子邮寄的工具，而弱化了政策与观念宣导的功能，导致某些政策推动不彰？

三、深度理解政策后，再以部属容易认知的方式表达与论述，是扮演好主管角色的重要能力。在电子邮寄等工具成为组织中重要沟通工具时，如何避免「失职」与「失能」，反而能善用工具提稿沟通效能？

【本文摘自天下杂誌出版书籍《打造将才基因》】

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